1、產(chǎn)品
早期的質(zhì)量管理（工業(yè)化雛形期）側重于對終產(chǎn)品的檢測、測試，即QC（品質(zhì)控制）時代。
這個時期的質(zhì)量管理是以產(chǎn)品為主，在生產(chǎn)人員完成了生產(chǎn)任務后，有專門的人員（簡稱品控人員或QC人員），對終產(chǎn)品進行檢查，以確保產(chǎn)品質(zhì)量符合要求。
但控制終產(chǎn)品意味著亡羊補牢，更改生產(chǎn)計劃和延期交貨，這在工業(yè)化成熟期尤其明顯。
2、客戶
因為分工更細化、庫存控制更嚴密、生產(chǎn)計劃更精準。
對組織的質(zhì)量管理提出更高的要求，即能否將質(zhì)量管理提前，從流程設計開始，以預防原則為主，即開始了QA（品質(zhì)保證）時代。
這個時期的特點是以客戶為關注焦點，一切圍繞著客戶需求進行管理。
3、價值鏈
隨著工業(yè)化的到來，產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和營銷可能是在不同組織、地區(qū)或國家進行（如耐克），很難將不同的組織召集在一起設計流程。
因此系統(tǒng)管理QM（品質(zhì)管理）成為來將不同的組織銜接在一起紐帶。
這個時期的特點是以價值鏈為主。價值鏈中的每個組織都可以實現(xiàn)自我價值的最大化，價值鏈的起點是產(chǎn)品，終點是客戶（消費者）。
上面是對QC、QA和QM的歷史階段和概念的解釋。
4、角色定義
那么在一個組織中（或企業(yè)中）如何定義QC、QA和QM的角色呢？
品質(zhì)控制（QC）意味著在生產(chǎn)線會有兩類人對產(chǎn)品進行控制，生產(chǎn)人員控制產(chǎn)量、成本；QC人員控制質(zhì)量，這勢必會造成生產(chǎn)與QC之間的矛盾，進而造成彼此的不信任。
我在雀巢工作時（1994年），恰逢雀巢第二版的質(zhì)量體系發(fā)表（Nestle Quality System）。
在這個質(zhì)量體系中，用一張非常清晰的圖，解釋了QC、QA和QM的區(qū)別。
當年雀巢將所有QC功能轉(zhuǎn)給了生產(chǎn)部門，解決了生產(chǎn)與QC責任不清的問題，因為生產(chǎn)人員都是QC了。
這時候以往質(zhì)量部門的QC崗位升級為QA，主要支持生產(chǎn)部門進行在線檢驗（生產(chǎn)部有在線實驗室）。
包括：設備效驗、方法提供、人員培訓、試劑購買等。另外，QA部門協(xié)助生產(chǎn)完成HACCP計劃、QMS（Quality Monitoring Scheme）、凈重控制、環(huán)境衛(wèi)生監(jiān)控、糾正預防措施驗證等項工作。
質(zhì)量部門（QA）的工作還包括；原料、成品檢驗放行，參與供應商管理（評估、審核）等。
當生產(chǎn)線沒有了專職QC人員時，不僅僅提高了產(chǎn)品質(zhì)量合格率，非生產(chǎn)人員比例大幅度減少。
質(zhì)量部門除了龐大的實驗室人員外，其他人員非常簡練。
5、消滅質(zhì)量部門
讓質(zhì)量部門的人員遠離生產(chǎn)一線，實際上是將QA人員角色從保姆變?yōu)榻叹殻瑥年P注產(chǎn)品質(zhì)量到關注流程質(zhì)量。
當QA人員不再直接參與解決產(chǎn)品質(zhì)量問題時，生產(chǎn)部門一定會主動承擔這樣的角色，按照邏輯講，生產(chǎn)人員應該比質(zhì)量人員更知道問題所在。
而當生產(chǎn)主管也開始關注優(yōu)化流程時（QA的角色），質(zhì)量部門的QA就可升級到QM的角色，即關注質(zhì)量管理體系的框架設計是否合理，是否需要對各個體系進行整合。
質(zhì)量人員的使命就是消滅質(zhì)量部門，這似乎是一個悖論，但實際結果就是這樣。
當產(chǎn)品質(zhì)量控制由生產(chǎn)人員承擔，業(yè)務流程的優(yōu)化是由各個職能部門負責，那質(zhì)量部門就該壽終正寢，這需要質(zhì)量人清醒認識到這一點。
質(zhì)量管理的第一次革命是建立專門的QC部門
第二次革命就是建立專門的QA部門
第三次革命是將所有QA工作轉(zhuǎn)交給所有職能部門（生產(chǎn)、采購、物流、營銷等）
第四次革命就是消滅專門的質(zhì)量部門，或者說這就是質(zhì)量管理的4.0
6、質(zhì)量人員的未來
隨著食品安全越來越受到關注，質(zhì)量部門的人卻越來越困惑，自己的未來在哪里？
如果你將自己釘在QC的位置上，基本上死定了。
如果你將自己盯在QA，那么可以提升自己的系統(tǒng)思維方式，讓你對未來（包括生活、工作）有比較清晰的認識。
如果你將自己定在QM 上，你將是老板的投資顧問，他將離不開你，給你最好的待遇。