導(dǎo)讀
品質(zhì)是價值與尊嚴的起點。
更是公司賴以生存的命脈。
郭臺銘經(jīng)常講“99.99”哲學(xué)，就是質(zhì)量要精確，精確再精確。
要像黃金的純度一樣，即使達不到100%，也必須達到99.99%。
關(guān)于這個“4個9”的解釋有幾個版本，這樣解釋到：
“ 他說，我手里拿的是日本松下公司生產(chǎn)的白板筆，做得很精致，手感也很好，寫出來的字非常流暢，假如富士康也要做白板筆，做到松下白板筆90%的精度，可能只需要1年時間，但要做到其99.99%，就要付出比一年長得多的時間。
又比如中國制造的錄像機，照相機與日本制造的相比，外觀差不多，但功能上卻相差很遠，但要從90%提升到99.9%，就可能要5年的時間，從99.9%提升到99.99%，可能需要10年，甚至更長的時間。”
“質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量是品牌長盛不衰的重要支柱”。
這是一句被很多企業(yè)廣泛推崇并奉為圭臬的名言。
在消費需求多元化的今天，一款產(chǎn)品要想在市場上得到認可。
質(zhì)量是最基本的要素。
質(zhì)量不好，再突出的賣點、再好的用戶體驗、再特別的營銷手段也無濟于事。
可見，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞對于一個企業(yè)的生存發(fā)展有著何等重要的戰(zhàn)略意義。
那么質(zhì)量到底是怎么出來的呢？
是制造出來的，還是設(shè)計出來的，或者是檢驗出來的呢？
這些說法都對，但也不全對。
因為，當產(chǎn)品質(zhì)量不好時，我們把這些環(huán)節(jié)從頭到尾都抓了一遍后，通常會發(fā)現(xiàn)，最終的質(zhì)量很難得到實質(zhì)性的改觀，這是為什么？
其實，產(chǎn)品最終的質(zhì)量并不僅僅是由這些環(huán)節(jié)所決定，而是一個全員參與的過程。
無論怎樣健全的管理制度，無論怎么先進的檢測手段，其本身只是一種工具，只有透過人去執(zhí)行，制度和工具才能為我所用。
所以，要實現(xiàn)質(zhì)量的提升，必須回歸到?jīng)Q定質(zhì)量的源頭——關(guān)注“人”。
換句話說，質(zhì)量是產(chǎn)品整個生產(chǎn)制造過程所呈現(xiàn)出來的結(jié)果，在這個過程中左右質(zhì)量的是人的行為，而行為則是一個人態(tài)度的外在表現(xiàn)，也就是說，你做事時所抱持的心態(tài)將決定質(zhì)量的最終結(jié)果。
為什么質(zhì)量是管理問題而不是技術(shù)活動？
零缺陷強調(diào)品質(zhì)管理的三個層面。
第一個階段（QC)（物理層面）：
我們主要是圍著產(chǎn)品來做的，是大量的技術(shù)活動，采用大量的控制手段，如：檢驗、檢查、稽核、評估。
但是顯然就產(chǎn)品談產(chǎn)品，就技術(shù)談技術(shù)是不行的。
第二個階段（QA）（事理層面）：
我們許多的時候發(fā)現(xiàn)出了問題或偏差，是由于做事不規(guī)范和相互之間的流程及標準不清楚造成的，這個時候我們需要一些保障體系，用標準、流程、系統(tǒng)、SOP（標準作業(yè)程序）來保障我們的質(zhì)量。
但是即使做了這些，我們發(fā)現(xiàn)工作還是不斷的出現(xiàn)問題，那問題倒底在哪里呢？
下面以開車為例來給大家做一個形象的對比。
當你開車的時候，你會看到各種表盤，我們?yōu)槭裁匆锤鞣N表盤？
其實就是想隨時了解我們車的狀況，表盤就是相當于QC（所有的檢驗、檢查、稽核、評估都只是C），但是當你不用這些信息它還有用嗎？（如：當表盤告訴你要加油時，但你不去加；當表盤告訴你超速時，你就是不管它，該怎么開還怎么開。）當你不用時，什么都不是。
交通規(guī)則（紅綠燈、限行、限號、限速、警察等）就相當于QA（各種體系等）。
問：當你走路時碰到紅燈是停還是行？
——中國式過馬路就是“看情況”對吧（如果沒車就過）。
像北京這樣的大都市外國人是很多的，有些老外剛到北京是看不懂紅綠燈的（因為看到人們怎么是紅燈也在走，綠燈也在走，剛開始時只能是傻傻的站在那里。）當有人告訴他中國的紅綠燈有時只是做參考時，結(jié)果他們比我們走得還好。
表面是紅綠燈問題，其實背后確是文化問題。
你們現(xiàn)在無論是聽說過的還是自己親眼所見的各種交通事故，有幾起是因為設(shè)備出問題引起的，大多數(shù)都是司機無視各種交通法規(guī)引起的。
所以不要以為我們所有的體系標準都完善，就一切OK，其實沒這么簡單，關(guān)鍵是看誰來執(zhí)行？
如果我們的思維和態(tài)度出了問題，這些都是無用的。
所以我們要把人理放進來。
質(zhì)量的本質(zhì)在于人，是管理問題。
這就是第三個階段（QM）（人理層面）。
傳統(tǒng)上物理和事理層面是在圍著產(chǎn)品轉(zhuǎn)，這是典型的物本管理，我們要回歸到以人為本的管理。
我們要做的一件事是責(zé)任主體歸位，其實責(zé)任的主體就是我們每一個人，每一個人都應(yīng)該為他的工作負責(zé)。
有一句俏皮話是說：“當你舉起錘子，你滿眼都是釘子”，我們現(xiàn)在用的各種工具、技術(shù)就好比是錘子，我們?yōu)榱烁行У貙嵤┪覀兊墓芸亍⒖己恕⒈O(jiān)管，我們用了更好的工具、更多的技術(shù)。
就像是我們眼里的大釘子，我們要去選擇更大的錘子一樣。
你越是把管理當成技術(shù)活動，就會去用各類的管理工具，大錘子小錘子也就會越來越多。
你把質(zhì)量當成釘子，你墻上的洞可能會越來越多。
這就好比你越是設(shè)立返工區(qū)，產(chǎn)品的問題可能就會越來越多一樣。
因為大家會認為反正有返工區(qū)（我們接受了一個前提就是第一次絕對不可能做對，所以我們返工是必然的），做錯了也會有人幫我改嘛，這樣導(dǎo)致的結(jié)果是各自對自己的工作都不負責(zé)任，產(chǎn)生的PONC會越來越大。
如果你把質(zhì)量管理當成技術(shù)活動，就會把質(zhì)量的責(zé)任轉(zhuǎn)稼給基層的工程技術(shù)人員。
而實際上，質(zhì)量的責(zé)任首先是各級管理者的責(zé)任。
找到了問題的根源，也就找到了解決問題的方向。
企業(yè)在以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營實踐中，早已形成了一套規(guī)范的、持續(xù)改進的質(zhì)量控制體系，制度不可謂不健全，體系不可謂不完善，落實不可謂不到位，在這樣的背景下出現(xiàn)的質(zhì)量問題，其原因更多的就要從質(zhì)量意識和責(zé)任心等方面來探究。
特別是對于產(chǎn)品型的公司，怎么強調(diào)質(zhì)量都不為過。
質(zhì)量就是企業(yè)的生命，它關(guān)系到能否在未來獲得競爭力。
質(zhì)量不能向成本低頭，質(zhì)量更不能給進度讓步。
從這個角度上講，質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中不可妥協(xié)的事情，因為它影響的不僅是一個品牌的形象，更是一個企業(yè)的尊嚴。
尊嚴對于一個人來說，是形象、信譽、信心和力量的結(jié)合體，也是保持獨立人格的一道防線。一個人是這樣，企業(yè)同樣如此。
所以，只有把人的尊嚴賦予到你所創(chuàng)造的產(chǎn)品中，你才會從根本上去重視質(zhì)量，你才會從每一個細小環(huán)節(jié)中去防微杜漸，才能使質(zhì)量提升得到實質(zhì)性的整體改善。
松下幸之助曾經(jīng)說過：“對產(chǎn)品來說，不是100分就是0分。”
話雖簡單，但今天看來，依然有著深刻的意義。
因為盡管時代變了，人們對質(zhì)量的要求卻越來越高。